緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的1篇從財務(wù)方面做好子公司的管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

本文首先介紹了財務(wù)風(fēng)險管理概述，接著從財務(wù)風(fēng)險管控的基本理論出發(fā)，接著分析了子公司在經(jīng)營過程中會面臨的財務(wù)管理風(fēng)險，最后針對各種財務(wù)管理風(fēng)險，總結(jié)了集團企業(yè)從財務(wù)方面如何做好子公司管理措施，以期能夠給集團企業(yè)加強對子公司的財務(wù)管控提供一定的建議與幫助。

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，為發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的作用，提高市場競爭力，很多集團企業(yè)越發(fā)重視對子公司的財務(wù)管理，認識到只有完善其子公司財務(wù)控制管理工作，引領(lǐng)其解決在經(jīng)營過程中遇到的財務(wù)管理困境，才能更好地促進集團企業(yè)提高經(jīng)營效益，所以，集團企業(yè)要不斷完善和優(yōu)化從財務(wù)方面做好子公司的管理，推動集團企業(yè)生存發(fā)展，實現(xiàn)利潤最大化。

一、財務(wù)風(fēng)險管理概述

財務(wù)風(fēng)險管理指企業(yè)采取對應(yīng)的措施方法，及時、準確識別和判斷可能會出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，以利于降低成本，減少財務(wù)風(fēng)險的目的，通過仔細分析對應(yīng)的利益與風(fēng)險，在能確保實現(xiàn)一定利潤的基礎(chǔ)上盡可能減少財務(wù)風(fēng)險。集團企業(yè)有必要從財務(wù)方面做好子公司管理工作，具有以下重要意義：

(一)有利于集團企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

在集團企業(yè)的實際運營過程中，各子公司本身的經(jīng)營管理各具特點，判斷和處理財務(wù)風(fēng)險的措施方法也相應(yīng)的不同，集團企業(yè)通過管控財務(wù)方面的工作，監(jiān)督子公司財務(wù)風(fēng)險，憑借集團企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢等，引領(lǐng)子公司及時、有效實現(xiàn)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，保證集團企業(yè)整體順利運營。

(二)有利于集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

在集團企業(yè)的實際運營過程中，各子公司的經(jīng)營方向與業(yè)務(wù)重點存在較大差異，可能或多或少會與集團企業(yè)整體利益有相違背，成為實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標的阻礙。因此，集團企業(yè)有必要從財務(wù)方面做好子公司的管理，將子公司服從集團企業(yè)統(tǒng)一利益目標，確保實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標。

(三)有利于集團企業(yè)改善財務(wù)信息質(zhì)量

財務(wù)信息質(zhì)量非常重要，它既會對企業(yè)管理者在財務(wù)決策中產(chǎn)生影響，還會影響利益相關(guān)者的經(jīng)濟利益。如果子公司提供的財務(wù)信息出現(xiàn)質(zhì)量問題，那會連帶影響集團企業(yè)整體的財務(wù)信息，故此，集團企業(yè)有必要從財務(wù)方面做好子公司的管理，確保集團企業(yè)整體財務(wù)信息質(zhì)量的真實性、可靠性。

二、子公司在經(jīng)營過程中會面臨的財務(wù)管理風(fēng)險

(一)外部經(jīng)營環(huán)境的風(fēng)險

子公司與集團企業(yè)可能并不在同一個區(qū)域進行經(jīng)營管理，可能在跨省、跨市進行自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動，甚至還有可能跨國。所以，集團企業(yè)在面臨這種情況時，只能對子公司進行異地生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)管理、分析處理，同時，子公司在所處的經(jīng)濟發(fā)展又復(fù)雜的市場環(huán)境，也會遇到各式各樣的社會經(jīng)濟風(fēng)險。

(二)組織框架和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險

集團企業(yè)是為了擴展業(yè)務(wù)的需要，是以滿足經(jīng)營為出發(fā)點而成立子公司的，而不是為了純粹的管理，所以，有些子公司還不夠完善其組織框架和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，可能會忽略對子公司內(nèi)部人員的管理，組織框架和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不夠完善會給集團企業(yè)帶來無法正確控制成本費用的財務(wù)風(fēng)險。

(三)籌資與投資風(fēng)險

集團企業(yè)在經(jīng)營過程中為擴大發(fā)展規(guī)模，可能會籌集很多的資金，故此，集團企業(yè)正因為承擔(dān)了較多外債，那么經(jīng)營過程中可能會因為一個小波動引發(fā)巨大的財務(wù)風(fēng)險，嚴重者可能會帶來金融危機。投資風(fēng)險的表現(xiàn)形式有商業(yè)危機與債務(wù)危機，集團企業(yè)主要考慮的財務(wù)風(fēng)險是外部投資利潤是否低于預(yù)期利潤。當(dāng)下，很多集團企業(yè)由企業(yè)經(jīng)營管理者決定投資與否，如果缺乏科學(xué)分析進行投資，那就會出現(xiàn)外部投資利潤低于預(yù)期利潤的現(xiàn)象。

三、從財務(wù)方面做好子公司管理的措施

綜上所述，集團企業(yè)很有必要從財務(wù)方面做好子公司管理工作，有利于集團企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，有利于集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，有利于集團企業(yè)改善財務(wù)信息質(zhì)量。結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，集團企業(yè)可以從對財務(wù)管控模式的選擇、財務(wù)管控指標體系的構(gòu)建、財務(wù)管控具體活動的管理來進行開展：

(一)集團企業(yè)管理子公司選擇統(tǒng)分相結(jié)合的財務(wù)管控模式

集團企業(yè)管理子公司選擇統(tǒng)分結(jié)合的財務(wù)管控模式有分權(quán)、集權(quán)、統(tǒng)分相結(jié)合的財務(wù)管控模式，各財務(wù)管控模式獨具其優(yōu)缺點，并且對于集團企業(yè)和子公司的財權(quán)分配方式也不一樣，分權(quán)財務(wù)管控模式下，集團企業(yè)一般不涉及子公司的決策財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)權(quán)、監(jiān)督財務(wù)過程權(quán)、執(zhí)行權(quán)等、只掌控子公司的部分決策財務(wù)戰(zhàn)略權(quán)、財務(wù)收益權(quán)及監(jiān)督財務(wù)結(jié)果權(quán)；集權(quán)財務(wù)管控模式下，集團企業(yè)會直接掌控子公司的決策財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督財務(wù)過程及結(jié)果權(quán)、財務(wù)收益權(quán)；統(tǒng)分相結(jié)合的財務(wù)管控模式下，集團企業(yè)除了決策財務(wù)戰(zhàn)術(shù)權(quán)及執(zhí)行權(quán)外，擁有其他的全部財權(quán)。集團企業(yè)管理子公司選擇統(tǒng)分相結(jié)合的財務(wù)管控模式，因為在這種模式下，集團企業(yè)在控制子公司的重要財權(quán)的基礎(chǔ)上，又讓子公司本身擁有一定范圍自主決策權(quán)，賦予子公司相應(yīng)的輔助財權(quán)，結(jié)合了集權(quán)及分權(quán)財務(wù)管控模式的優(yōu)點，降低子公司財務(wù)風(fēng)險，推動集團企業(yè)整體生存發(fā)展，實現(xiàn)利潤最大化。

(二)集團企業(yè)構(gòu)建對子公司的財務(wù)管控指標體系

集團企業(yè)要從財務(wù)方面做好子公司的管理，那么，需要構(gòu)建一套科學(xué)有效的財務(wù)指標體系對子公司經(jīng)營績效進行全面、準確地評價。構(gòu)建對子公司實現(xiàn)管理的財務(wù)管控指標體系，要圍繞集團企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，確保集團企業(yè)整體能穩(wěn)健發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下四點：一是表現(xiàn)集團企業(yè)盈利能力的數(shù)據(jù)指標：如絕對指標有利潤總額、營業(yè)收入等，相對指標有成本費用利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等；二是表現(xiàn)集團企業(yè)償債能力的數(shù)據(jù)指標：現(xiàn)金流動負債比率、資產(chǎn)負債率等，集團企業(yè)要管控和預(yù)防子公司的財務(wù)風(fēng)險，就要從整體的角度控制好子公司的負債水平；三是表現(xiàn)集團企業(yè)資產(chǎn)營運能力的數(shù)據(jù)指標：存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；四是表現(xiàn)集團企業(yè)后續(xù)發(fā)展能力的數(shù)據(jù)指標：資本積累率、銷售利潤增長率、凈利潤增長率，從子公司財務(wù)的各項指標有效束其發(fā)展方向。

(三)集團企業(yè)管理子公司具體的財務(wù)管控活動

集團企業(yè)要實現(xiàn)對子公司具體的財務(wù)管控活動進行管理，要從子公司財務(wù)活動的事前、事中和事后的全過程進行管控：1.財務(wù)活動的事前管控。(1)集團企業(yè)樹立子公司的財務(wù)管理風(fēng)險意識，強調(diào)財務(wù)管理在優(yōu)化資源配置、強化企業(yè)資本、提升風(fēng)險防范力及競爭力的重要作用；(2)集團企業(yè)為子公司進行準確財務(wù)核算提供制度保障，要重視奠定整體的財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)；(3)集團企業(yè)為形成約束規(guī)范子公司財務(wù)活動內(nèi)部控制制度，降低子公司的風(fēng)險性，要構(gòu)建和實施有效科學(xué)的企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機制。2.財務(wù)活動的事中管控。集團企業(yè)在事中必須嚴格規(guī)范對子公司進行全面預(yù)算，要求子公司定期編制投資報表，以便監(jiān)控子公司的各項資金籌措及投資活動，了解掌握子公司投資項目近況、限制子公司對外擔(dān)保業(yè)務(wù)等。3.財務(wù)活動的事后管控。在事后控制階段，集團企業(yè)必須分析子公司的財務(wù)機制、加強監(jiān)督及嚴格管控子公司各項財務(wù)活動，如發(fā)現(xiàn)有問題，應(yīng)及時，有效進行管理，追究相應(yīng)的責(zé)任。新的經(jīng)濟形勢的大環(huán)境下，集團企業(yè)及子公司會面臨越來越復(fù)雜的財務(wù)風(fēng)險，而且不可避免，集團企業(yè)要從財務(wù)方面做好子公司的管理，必須與時俱進，具體情況具體分析，結(jié)合子公司的管理模式和實際經(jīng)營狀況，分別從對財務(wù)管控模式的選擇、財務(wù)管控指標體系的構(gòu)建、財務(wù)管控具體活動的管理等財務(wù)角度實現(xiàn)對子公司的管理，盡最大可能地降低財務(wù)風(fēng)險給集團企業(yè)帶來的負面影響，引導(dǎo)集團企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，改善財務(wù)信息質(zhì)量，保障我國集團企業(yè)得以生存發(fā)展。